Cofinanciación de los presupuestos

INGRESOS.
Con fondos de generación propia (Rendimientos Típicos)
Con fondos públicos (Ayudas institucionales ordinarias y extraordinarias).
Con fondos excepcionales (Rendimientos Atípicos)
Con Publicidad y Sponsorización.

GASTOS.
De fechas fijas (fichas federativas, inscripciones competiciones, sueldos de técnicos, jugadores y auxiliares, gastos de viaje, etc., suministros y servicios de administración é instalaciones, etc.)
De fechas variables ( Agencias de viajes, equipamientos, servicios médicos, etc.)
A tenor de estas partidas generales ,mas las que cada entidad tenga de forma específica, se calculará el coste de la actividad anual, y la forma en que pensamos razonablemente y con criterio conservador, que puede pagarse. A continuación viene el calendario financiero.
Todas las partidas de gastos previstas, son susceptibles de ser modificadas por imprevistos, positivos ó negativos, pero que casi siempre redundan al alza. De ahí la recomendación de un criterio conservador en la evaluación del presupuesto de gastos.
Suponiendo que el cálculo de ingresos esté bien calculado, igualmente con un criterio conservador, el responsable del manejo de fondos establecerá el calendario financiero que puede presentar una depresión en tesorería por el retraso en la recepción de (por ejemplo), subvenciones oficiales acordadas pero no libradas.
Aquí se plantea una disyuntiva, si no se dispone de fondos propios: O conseguir una operación puente con una entidad financiera, ó el aplazamiento del pago sobre operaciones ya comprometidas. Si hay solvencia, se habilita la operación. En caso contrario se aplazan pagos. La primera es clara. Se domicilia la transferencia oficial pendiente en la entidad prestataria pagando los intereses y se cumple escrupulosamente con las obligaciones contraídas prestigiándose la Entidad, o la segunda desprestigiándose . En esta segunda opción, además de la pérdida de imagen, resulta económicamente mucho más cara... Precios más altos, servicios más cortos.
Con estas líneas no pretendemos enseñar a nadie, sino que cuando hablamos de tesorería y administración, como solemos decir, no tocamos de oído. Porque también estamos de acuerdo que cuanto se ha expuesto hay que desarrollarlo equilibradamente, y no es fácil, sobre todo en esta época, que nuestros clubes de rugby encuentran, aunque no lo busquen, el pre-profesionalismo a sus puertas.
Y aquí queríamos llegar con la vasta exposición anterior. No todos, afortunadamente, pero para algunos directivos guipuzcoanos parece que si no disparan los presupuestos, no triunfan. Y aunque parezca sorprendente para algunos, R-T está de acuerdo con el aumento en los presupuestos, con la exigencia razonada a las autoridades, con la penetración comercial en campo de la publicidad aportando imaginación a las estructuras y diseños vigentes, pero tenemos claro para qué aplicaríamos esa afluencia de fondos económicos. Para crear infraestructuras. De solvencia. De prestigio. Técnicas. De estilo. De imagen. De instalación técnica para medios de comunicación (TV, Prensa, Comentaristas educadores, etc…
Tranquilos. No nos hemos olvidado de los deportistas ni de las competiciones, pero hemos visto mucho, y hemos vivido bastante el mundo del rugby, especialmente el guipuzcoano, que el 2.010 hará cincuenta años.
Esta experiencia nos ha permitido comprobar que no todas las evoluciones ni las innovaciones son extrapolables. Aquí es relativamente fácil endeudarse, porque como no lo hace mucha gente, hay confianza en los compromisos. Por eso es fácil. Pero al final ¿quièn paga los saltos sin red?. El prestigio de la entidad. Los directivos saltan del barco y las deudas se quedan. Y lo que transfieren las instituciones va a pagar las deudas atrasadas en lugar de aplicarlo en la juventud del rugby , que por cierto, vive en la indigencia.
Cuando un club ficha bien, es rentable. En el terreno de juego (prestigio) , en el comportamiento ( imagen), y en la enseñanza ( inversión social). Dixon, Cameron Gray (Ordizia 2008/09)
Pero casi siempre se ficha mal. Y son onerosos para los clubes. No aportan nada. Es más, impiden que un valor local tenga minutos de juego y experiencia. Los fichajes de fuera DEBEN MARCAR LA DIFERENCIA. La tendencia clara es jugar con lo de casa, y una o dos aportaciones. Y lo estamos haciendo al revés. ¿Cómo es posible que un equipo con diez jugadores “de fuera” (sabemos lo que es Iparralde a efectos de rugby), no arrase en una competición española?. ¿Porque los demás participantes hacen lo mismo ¿ Que respuesta más fácil. Hay un significado más profundo. Si no se sabe fichar barato, se juega con lo que se tiene. Y si no se puede jugar en primera, se juega dignamente en segunda. Tenemos todos un ejemplo cercano.
No sabemos hasta donde llegan los problemas económicos reales, por el secretismo absurdo e ¿ilegal? de algunas directivas. Porque, si cuando llegan los problemas acuden a las instituciones públicas, ¿no debemos como ciudadanos financiadores involuntarios, conocer con algún detalle dónde y para qué se utilizan nuestras aportaciones económicas al erario público?. Porque en algunos casos estarán justificadas las ayudas extraordinarias, pero en la mayor parte de los casos parece que se debe, no a una audaz, sino a una osada gestión económica.
Los planes de gasto e inversión de los clubes deben adecuarse a las posibilidades razonables de generar ingresos, aplicando al final del cálculo un ratio conservador. Que para gastar más, siempre hay tiempo. Y no se trata de presentar beneficios, que no es el objeto de una entidad deportiva con proyección social, que en principio parece que son los equipos de rugby de nuestra provincia, sino de practicar el arte de equilibrar los presupuestos, que parece que a bastantes directivos se les ha olvidado que están para administrar los fondos, no para dilapidarlos.
Aunque sabemos que no es de aplicación general, “Rugby Times” se atreve a sugerir un sistema de financiación que, en nuestra opinión, paliaría los problemas actuales:
Calcular 1/3 de los presupuestos con rendimientos típicos (cuotas de socios, taquillajes, etc.), para lo cual hay que conseguir adhesiones sociales en el barrio, pueblo, comarca, etc…Y para conseguirlo hay que ofrecer algo a cambio. Una prestación social a través del rugby. Con buenos educadores y con el trabajo personal de los directivos en partidos y entrenamientos. Si uno no ha pasado por eso, no se imagina lo que supone una frase de aliento de un directivo después de hacer un mal partido, o convaleciente de una lesión, o llevarle al chaval(a) a casa porque ha perdido el autobús o hace mal tiempo. Preocuparse por los estudios, la familia (si se conocen problemas…), etc..
En otras palabras, contribuir a la cohesión social y a la autoestima a través del rugby.
Otro tercio de los presupuestos se puede conseguir con ayudas de las instituciones públicas (locales, provinciales, autonómicas y en algún caso estatales), presentando una Memoria de prestación de servicios sociales a través del rugby, participaciones en las competiciones y resultados.
Puede contribuir decisivamente a la concesión de subvenciones extraordinarias, la inclusión de estadística del trabajo sobre el primer tercio. de financiación. La implantación social de la entidad.
El tercio restante se puede calcular como ingresos publicitarios, aplicando principios empresariales a la captación de clientes.
Durante mucho tiempo se han conseguido adhesiones de empresas por motivos de amistad, familia, y casi casi, invocando caridad. En estos momentos parece que alguna entidad que no es de nuestro deporte, nos está marcando el camino profesionalizando la gestión. A las empresas hay que presentarles un servicio que resulte mutuamente beneficioso.
Y eso se consigue estudiando las características de la empresa, el ámbito de mercado, el producto que fabrica, el segmento de consumo, etc. etc…
Además, debe presentarse un abanico de posibilidades de contratación que empieza por el “apellido” del Club, antes o después del nombre, equipo o equipos que puede elegir, soportes publicitarios que puede contratar dentro de formato “standard” o de diseño personal ofreciendo aportaciones de diseño y ubicación (giratorios, banderolas, porterías, banderines, marcadores, etc.), de forma que la empresa valore el esfuerzo que se hace por parte del club, para que sus productos o servicios se prestigien , con un abanico de posibilidades.
A todo esto indicando claramente las tarifas de cada una de las opciones individualmente y/o por bloques. Las formas de financiación y un Contrato/tipo de acuerdo con el Derecho Mercantil.
Si a pesar de todo el trabajo realizado, no se consigue el contrato, estudiar otra empresa, dejando la puerta abierta de la anterior incluyéndola (con su permiso), en algún índice de empresas simpatizantes con la entidad, o algo parecido.
Para una mayor eficacia en la gestión comercial, refuerza mucho si en el campo de juego hay una instalación adecuada para que los medios de comunicación (TV incluida), puedan desarrollar su trabajo con cierta facilidad. Es rentable invertir en este tipo de infraestructura.
Dejamos para el final la captación de rendimientos atípicos, como son la venta de material deportivo de la entidad a jugadores, familiares y simpatizantes del club, venta de rifas, loterías, productos deportivos y no deportivos , participación de los jugadores en el pago de fichas federativas, reconocimientos médicos, material deportivo de competición y entrenamientos, etc. etc… Esto debe emplearse cuando se produce un desfase negativo entre las expectativas y los resultados económicos. En caso de no producirse este desfase y se quiera mantener la inercia de captación de atípicos, la recaudación debería aplicarse para favorecer a los deportistas con un viaje en la temporada o al final de la misma, un acto de entrega de distinciones en un generoso “meeting” gastronómico, etc...Mejora mucho la imagen.
Es evidente que además de todo lo expuesto para la cofinanciación de las actividades deportivas de una entidad, se producen imprevistos en el “input - output” y es el gobernador de los fondos el que debe modificar la presión sobre los apartados susceptibles de mejora forzada, y los controles del gasto. A este respecto, una buena política de compras con principios de gestión empresarial, puede ahorrar dinero y mejorar financieramente.
En cualquier caso, el “Controller” de la entidad debe ser una persona con unas características especiales en formación, cultura, relaciones, capacidad y elasticidad para establecer con rapidez de reflejos los cambios en el orden de prioridades.
Sabemos que no es fácil encontrar en el mundo del deporte (ni en los otros), personas de estas características, pero ahí está muchas veces el éxito de los clubes. En las personas que lo dirigen. Y si tienen alguna duda, echen un vistazo alrededor y hacia atrás en quince años y comparen situaciones con dirigentes. Y no sólo está el rugby. En general.
En cualquier caso, ánimo a todas las personas que ocupan y se preocupan de cargos directivos en nuestros clubes de rugby de Gipuzkoa, que todos los días se puede aprender y mejorar. Desde “Rugby Times”, nuestro agradecimiento a todos ellos.